如何獲得持續(xù)成長，是關乎管理者發(fā)展前途的大事。因為管理這條路充滿荊棘，選擇了，就沒有退路。

倘若自己停滯不前，得不到下屬認可，拿不出過硬的團隊業(yè)績，最后的結果，只會讓自己變得平庸，甚至被公司淘汰。

換句話講，如果你想規(guī)避職業(yè)危機，想讓自己處在比旁人更安全的位置，持續(xù)成長，是你必須要重視的事。

那問題來了，要實現(xiàn)這一目標，有啥方法么?

當然有啊。它們分別是：意外的無心插柳、知識的混合遷移、保守的冒險精神。

什么意思？咱們一個一個說：

01 意外的無心插柳

做管理就像種樹，遇到困難就像干旱。

當你發(fā)現(xiàn)自己的各項舉措失去效果，種下的苗沒能生根發(fā)芽，此時能做的不是就地守著，而是要到周圍轉轉，看看別的苗咋樣。

因為日常的管理中，存在一種悖論：

越是我們喜歡且器重的員工，對方往往會在后續(xù)狀態(tài)下滑，甚至在工作中掉鏈子。

越是我們看不上且無視的員工，對方往往會在在后續(xù)，突然蛻變，甚至會給出驚喜。

舉個例子，我之前做員工時，因為剛轉行到新領域，啥都不懂，所以就不被領導待見。

平時跟領導碰面我主動問好，對方連看都不看我一眼、工作群討論問題，我說的內容也總是被領導無視、給別的同事分發(fā)福利時，到我這也總是沒有。

熬了一段時間，正好碰到了當時新媒體風口。領導想做，但他手下的紅人都沒啥激情，各種拖延。

然后我就像炮灰一樣，在沒有資源支持的情況下，主動請纓，把項目搞出來了，最后也為公司賺到了錢。

能做到這一點，并不是我有多牛，而是那些被領導器重的同事，沒能承擔相應責任。他們在混日子，所以我才能鉆了空子。

就像德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》書中提到的例子：

幾十年前，梅西百貨公司曾為了跟客戶推銷時裝，而順手賣賣家電。之后公司高層發(fā)現(xiàn)，家電的銷量逐漸超過了時裝，他們就慌了。

在當時其他百貨公司，依靠家電銷量上升而迅猛發(fā)展時，梅西百貨為了保護時裝銷量，開始限制家電產品的銷售。

這種作繭自縛，直接拖累了梅西百貨的發(fā)展。

同樣的邏輯，如果你平時器重的員工，他們能持續(xù)給力，困難就不會出現(xiàn)。但既然困難出現(xiàn)了，就預示著你要調整用人的方法。

無論是優(yōu)秀員工，還是普通員工，他們的表現(xiàn)都像是手表指針那樣，存在周期性。

今天這個好，明天那個好，都說不準。

所以你對員工的器重程度，應該超出喜愛的范圍，從實用角度判斷取舍。眼睛要盯著事實，而不是每天想著偏見。

因為你的精力，你能澆的水是有限的，與其費盡心力去拯救不發(fā)芽的苗，不如把水都澆給那些看著不起眼，但已經發(fā)芽的苗身上。

正所謂無心插柳柳成蔭，有時能幫你解決難題的，恰恰就是這些人。

02 知識的混合遷移

之前，我總會聽到一些管理者朋友抱怨：“我遇到了問題，聽了許多課，參加許多培訓、看了許多書，結果還是沒用?！?/strong>

你知道這種現(xiàn)象為啥會出現(xiàn)么？

是因為，問題的構成是復雜多元的。

例如管理者的成長，遭遇停滯不前這件事，除了自身狀態(tài)下滑、管理方法失效之外，還會有市場環(huán)境變化、公司資源分配的調整、競爭對手的影響等因素。

這些因素集合到一起，就成了難以解決的成長瓶頸。

倘若我們只靠單方面的培訓、課程、書籍來學習輸入，雖然這些知識本身是有價值的，但由于“計量太小”產生不了效果是很正常的事。

所以德魯克才會在研究管理學領域時，

重視歷史、哲學、道德心理學、社會學、科學、文學等方面的知識輸入。

他就是通過這種知識的混合遷移，從各種角度汲取靈感，最后思考出解決管理難題的方法。

就像《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》書中提到的例子：

萊特兄弟之所以能發(fā)明出，人類歷史上第一架飛機，是因為他們結合了用于汽車使用的汽油發(fā)動機知識，與滑翔機實驗中所得出的空氣動力學知識。

兩種知識相結合，才讓飛機的誕生成為了可能。

而我們如今所使用的電腦計算機，最初能夠誕生，也結合了科學發(fā)明“三極管”、數(shù)學發(fā)現(xiàn)“二進制理論”、新的邏輯“打卡設計概念”與“程序和反饋的概念”。

以上這些知識若缺少一樣，電腦計算機都不會誕生。

所以管理者遇到困難后，最好的學習辦法，就是嘗試從不同領域獲取知識。

可能有些內容，單獨看很不起眼，但沒準你了解后，通過遷移組合，就會產生新的靈感與想法。

例如有些咨詢顧問，會學習醫(yī)生問診的知識，因為看病跟公司咨詢，性質都差不多。

而管理者，除了可以像德魯克那樣，跨學科了解不同知識，也可以去讀一些球隊教練的自傳，看一些體育界著名教練的紀錄片。

因為教練和管理者性質也差不多，都要帶領團隊獲得成功。沒準現(xiàn)在困擾你的難題，人家早就經歷并且搞定了。

03 保守的冒險精神

現(xiàn)實中，一些管理者遇到困難后，就慫了。他們喪失了創(chuàng)新的勇氣，為了逃避問題，寧可啥都不做。

對于這種現(xiàn)象，德魯克的建議是，只有具備保守的冒險精神，管理者才能持續(xù)成功。

什么意思?

我給你舉個例子：

德魯克曾參加過一個討論商業(yè)問題的座談會，會上，專家們一致得出了，企業(yè)家都有“冒險傾向”的結論。

但此時，有位企業(yè)家卻站起來反駁說：

(資料圖片僅供參考)

“我認識許多成功的創(chuàng)新者，包括我自己，從來都不是冒險家，相反，在做事時我們都會設法確定必須要承擔的風險，然后盡量將風險化解到最低限度?！?/strong>

就像股神巴菲特在投資時，為了降低決策風險，非常注重商業(yè)信息的搜集與獲取。

為此他經常去圖書館閱讀書籍，又去翻閱舊報紙。因為這上面有關于歷史的痕跡，只需要讀一個段落、新聞、廣告、就會讓自己進入一種不同的世界。

除此之外，他還會實地考察，去目標公司尋找四五十年前的文件。當時復印機還未普及，巴菲特就手動記下備注。之后再去證券交易委員會，找信息核對求證。

也許以往你會覺得，巴菲特有一種冒險精神，例如那句：“別人貪婪時我恐懼，別人恐懼時我貪婪?！?/strong>

但實際上，他的冒險精神是建立在充分的前期投入，與足夠保守的基礎上，所獲得的自信。

這并非只是膽大心細。

所以，管理者若想持續(xù)成長，在團隊業(yè)績上實現(xiàn)突破，需要隨時對自己所處的現(xiàn)狀進行分析。

例如判斷自身的能力短板在哪?分析員工可能會出現(xiàn)哪些問題?團隊有哪些方面可能被自己忽視?外部競爭對手選擇了哪些走向?

這些偏向于保守的思考，就是拆解管理難題的過程，等你想清楚了，挨個解決，擺脫困難是有希望的。

同時，你也要在此基礎上，保留一些冒險精神。說白了，就是接著折騰，相信自己與團隊，將來會變得更好。

對此，德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》書中，也給咱們分享了一些建議：

1)有目標，有系統(tǒng)的創(chuàng)新(折騰)始于對機遇的分析，這需要管理者對機遇的來源進行徹底思考。

2)創(chuàng)新(折騰)既是理性的，也是感性的，所以管理者需要多看、多問、多聽。

3)創(chuàng)新(折騰)若要行之有效，管理者就必須要簡單明了，讓員工也能明確目標。

4)有效的創(chuàng)新(折騰)始于細微之處，它們并不宏大，管理者只需要帶動團隊，去努力做好一件事情。

以上，希望這些內容，對你有用。

參考來源：

1.《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》作者：彼得·德魯克。

2.《大師的軌跡》作者：杰克·貝蒂。

3.《滾雪球》作者：愛麗斯·施羅德。

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本文來自微信公眾號“管理的常識”（ID：Guanlidechangshi），作者：晉良，36氪經授權發(fā)布。