“我最近經常碰到一種情況：創(chuàng)始人來跟我開會，討論的問題往往都圍繞一個主題——‘公司發(fā)展得太快，如何有效做好組織管理’？”

這不是在“凡爾賽”，而是經緯創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人張穎所面對的真實問題，也是經緯在科技投資領域越走越深之后，發(fā)現(xiàn)投資機構必須要幫助科技企業(yè)創(chuàng)始人解決的問題。

收入暴漲，團隊壯大，這是好事兒。但如果創(chuàng)始人及管理者無法拉住企業(yè)發(fā)展的韁繩，其中的隱患有可能對企業(yè)產生致命打擊。隨著科學家創(chuàng)業(yè)時代的來臨，過去曾是大學教授、實驗室里的科學家們紛紛走向創(chuàng)業(yè)一線成為科技企業(yè)的創(chuàng)始人，但處理合伙人之間的關系、調整人員架構等管理類的工作往往并不是常住象牙塔中的他們所擅長的。

美國一家專做技術成果轉化的公司“巴士底”曾做過一項調查：美國高校教授創(chuàng)業(yè)的失敗率驚人地達到了96%~97%，也因此，巴士底在選擇合作方的時候，并不會把高校教授的創(chuàng)業(yè)項目列進首選。

但科學家創(chuàng)業(yè)已然在成為這個時代無法忽視的浪潮，而且政策法規(guī)也在逐步完善。2021年12月24日，十三屆全國人大常委會第三十二次會議表決通過了修訂后的《中華人民共和國科學技術進步法》，其中“加大職務科技成果權屬改革力度”成為一項重點。也就是說，如何讓科技成果完成商業(yè)轉化的過程更有據(jù)可依，讓科學技術人員通過長期且完善的股權、期權、分紅等方式獲得激勵，已得到立法者的關注。

在邁向以科技提高生產力的年代，科學家創(chuàng)業(yè)成功的案例已經越來越多：中科院計算所研究員及博士生導師陳天石創(chuàng)辦寒武紀、香港中文大學信息工程系教授湯曉鷗創(chuàng)立商湯科技、慕尼黑大學計算機博士余凱創(chuàng)立地平線......在生物科技、半導體等技術密度極大的領域，掌握核心技術的科研人員選擇通過創(chuàng)業(yè)來完成技術轉化的現(xiàn)象也越來越普遍。

按下技術本身不談，如何能讓科研人員創(chuàng)業(yè)的成功幾率更大？這不僅是關乎科學家自身的價值能釋放到多大，更關乎我國科技力量能積累到多強。在2021年12月23日舉辦的經緯科創(chuàng)匯上，張穎與東方空間聯(lián)席CEO姚頌、三迭紀創(chuàng)始人兼CEO成森平、北京極光律師事務所創(chuàng)始合伙人周麗霞、漢坤律師事務所合伙人李朝應在探討后，給出了參考答案。

1.科學家找合伙人：制定規(guī)則、保持耐心

前任清華副校長施一公曾說過一句話：“壓死駱駝的最后一根稻草，是鼓勵科學家創(chuàng)業(yè)。”

他還追加了一句解釋，“人不可能一邊做大學教授，一邊做公司的管理人員，一邊還要管金融?！?/p>

作為國內頂尖學府的掌舵者、科技大廠的座上賓，施一公這句話并不是危言聳聽。實際上，國內的科學家、教授創(chuàng)業(yè)失敗案例比比皆是。

比如2019年倒下的無人駕駛賽道“本土明星”Roadstar。Roadstar的三位創(chuàng)始人佟顯喬、周光、衡量都在美國獲得博士學位，隨后三人先后進入百度美研工作并相識。2017年三人從百度美研離職創(chuàng)辦Roadstar。創(chuàng)始人耀眼的學歷背景、工作背景，讓Roadstar在一年內估值迅速躥升到4億美金，并以1.28億美元的融資金額創(chuàng)下當時行業(yè)A輪融資額之最。

但這次融資后，面對暴漲的財富，創(chuàng)始人團隊卻因為股權分配而內斗不停，最終投資人喪失信心清盤止損，三位聯(lián)創(chuàng)投資人背上了上億元的連帶債務。

故事與技術同時到位，為什么Roadstar卻以如此慘淡的結局收場？

從創(chuàng)業(yè)初期的一個小故事或許可以窺見其背后的原因：一位參與過Roadsta早期融資的員工曾向媒體爆料，在三位創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)初期接觸投資機構的時候，提出的股權分配結構是“絕對平均”，也就是三個人占股比例完全相同。有一家投資機構認為這是聯(lián)創(chuàng)團隊不夠成熟的表現(xiàn)，拒絕了這個項目。

為了推進融資進度，三個人修改了股權結構，經過天使輪和A輪融資后，佟顯喬持股16.8%，衡量和周光分別持股10.2%。雖然數(shù)額上有了差距，但并沒有人擁有“絕對控股”的決策權。

對于科學家創(chuàng)業(yè)來說，不要單打獨斗已經成為共識。今年12月初，在張穎的“給初創(chuàng)企業(yè)的九條建議”中，第一條就是“找到值得占有一定股份的商業(yè)合伙人、聯(lián)合創(chuàng)始人”。

但既然要合伙，就會涉及股權分配。而但凡與利益掛鉤，萬一稍有偏差，不夠完善的股權結構就會成為對人性赤裸裸的挑戰(zhàn)。

周麗霞律師在經緯科創(chuàng)匯的活動上強調，“三個或三個以上合伙人共同創(chuàng)業(yè)，一定要有一個決策人。”也就是在股權分配時，一定是“1>2+3”的情況，以三人控股為例，“7:1:2”或是“6:1:3”的結構要優(yōu)于“5:2:3”或是“9.5:0.3:0.2”。關于如何把握控制權，除了股權比例設置外，李朝應律師還提到了“投票權設置”、“維持董事會多數(shù)席位”等方法。

好的股權結構和規(guī)定是支撐合作結構的穩(wěn)定性的基礎。Roadstar的故事并非個例，“平均分配”或是“共享話語權”的背后，其實是聯(lián)創(chuàng)團隊之間缺乏信任、希望互相牽制。

在周麗霞看來，好的規(guī)則，設定完成的時候就是忘記規(guī)則的時候，“人性是復雜的，在巨大的利益糾葛面前，很難有人能夠抵抗誘惑、全然不算計自己的得失?！惫蓹嘟Y構所要發(fā)揮的作用，就是不讓聯(lián)創(chuàng)團隊之間互相計算“我這樣干能拿多少、那樣干又能拿多少”，而是要讓合伙人們知道“我投入工作、并且結果是有保障的”。

三人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)，或許初期是掌握技術的人貢獻最大，可是往后也一定是這樣嗎？如果后期有新人參與進來、股權結構又該怎么調整？這就要求公司在“初期制定規(guī)則的時候就要包含動態(tài)的調整機制”，防止貢獻與激勵不公平的情況發(fā)生。

但對于創(chuàng)始人而言，確定規(guī)則僅僅是硬性要求的第一步，更難的是要確定自己找的就是“對的人”?！斑@就像談戀愛，時間的驗證必不可缺，也不能因為被渣男傷害過一次就不相信愛情了，”周麗霞笑稱，“這是最難的一關，但創(chuàng)始人要樹立一個信念，要相信一定能找到?！?/p>

2.科學家做掌舵者：當斷則斷、拓展視野

商業(yè)世界中，變化才是唯一的不變，行業(yè)順應環(huán)境變遷、企業(yè)尋找更優(yōu)方向都是常態(tài)。但這也會在與人才的雙向選擇中帶來新的問題：如何根據(jù)市場要求轉變戰(zhàn)略重心？如何進一步調整人員的結構？

高校教授創(chuàng)業(yè)時，往往首先會找自己的學生作為公司的第一批員工。但是，學校的科研人員與企業(yè)的工程師并不能直接劃等號。“對于學生來說，如果能做全新的算法，他們就會非常開心”。姚頌說。他在科創(chuàng)匯上分享了創(chuàng)業(yè)時期的經歷，“當算法初步完成，進入根據(jù)客戶需求不停地調參數(shù)的階段，有些人就會喪失興趣?！?/p>

在硅谷，科學家創(chuàng)業(yè)有一套相對成熟的“套路”：首先科學家用核心技術成立公司；然后找投資機構、律師完成專利申請；最后，找一個工程師團隊，這個團隊不僅掌握工程技術，更重要的是，他們要能夠幫創(chuàng)始人將技術轉化為產品。

“技術不等于產品”，成森平博士在經緯科創(chuàng)匯的活動上分享了她的見解：科技創(chuàng)業(yè)者常見的錯誤認知是——“好的科學理論會帶來好的技術，好的技術會帶來有市場競爭的產品，最后會帶來一個比較好的商業(yè)回報”。但實際上，這三者之間是沒有邏輯閉環(huán)的，每一步是下一步的基礎，但不必然產生下一個結果。

科研人員對于創(chuàng)新的執(zhí)著，有時甚至會成為企業(yè)發(fā)展壯大的絆腳石。對于技術的追求可以精益求精，但在思考產品模式的時候，還要考慮市場的接受度。

這一邏輯在當下的芯片領域體現(xiàn)得最為直接。展訊芯片曾因成功量產世界首顆 GSM/GPRS （2.5G）多媒體基帶一體化單芯片而一戰(zhàn)成名，其創(chuàng)始人陳大同曾在2018年發(fā)布的一篇自述中寫道，“從純技術公司到市場導向公司，要經過脫胎換骨的痛苦磨練”。讓他發(fā)出如此感慨，是因為他的團隊曾經走過這條彎路。

在手機剛剛有MP3功能的時候，展訊芯片已經研發(fā)出了支持單聲道64kps的芯片。但是，公司的技術團隊反對將這款芯片拿到市場上去賣，認為“水平太差、體現(xiàn)不了公司的技術水準”，并且提出“再給我們一年，肯定能研發(fā)出256kps的雙聲道芯片”。

結果，這個研發(fā)剛進行到一半，突然市場上鋪天蓋地冒出無數(shù)款MP3手機，用的是聯(lián)發(fā)科的單聲道、32kps的芯片！

“如果技術的理想是100分，做到70分就趕緊賣，不要猶豫?！币炚f。

從科學家到創(chuàng)業(yè)者，是全方位的身份轉變。科研人員的理論和技術是基石，但從技術到商業(yè)模式，要走通中間的重重關卡，創(chuàng)始人要學會拓寬眼界——從只關注“單點”的技術創(chuàng)新，到關注全公司、全產業(yè)的實時動態(tài)。

成森平還特別提到，現(xiàn)階段，中國的企業(yè)家要“根植中國、放眼全球”：中國的政治要懂、全球的格局要明白，要思考和理解動態(tài)，不要被表象迷惑。

其中，眼下特別重要的一個點是理清全球范圍內的供應鏈問題。張穎對創(chuàng)業(yè)者提出一份建議：在疫情常態(tài)化的大背景下，國際大公司響應慢、全球供應鏈無法運轉，這是挑戰(zhàn)，也是中國企業(yè)的機遇——中國具有全品類的工業(yè)供應鏈，創(chuàng)始人要敢于找一些產品性能可以達到國際一線品牌80%的小公司一起成長。除了開發(fā)、迭代自己的產品，創(chuàng)始人也要有魄力拉著供應鏈上的企業(yè)一同快速成長，讓它們變成企業(yè)整體競爭力的一部分。

3.躬身入局，有容乃大

中科視拓的創(chuàng)始人劉昕博士畢業(yè)于中科院計算所，他曾向媒體提到，“去采買原材料的時候，如果告訴別人我是中科院的團隊，我博士畢業(yè)，人家就給我10萬；如果說我高中畢業(yè)就出來混了，大家就會報出原始價格3到5萬。所以，當你發(fā)現(xiàn)自己要去面對這樣的商業(yè)市場時，便需要放空自己。”

放空自己、快速學習、不停迭代，是創(chuàng)業(yè)者從始至終都要面對的功課。中國的科技企業(yè)從成立初期就要面對全球范圍內的競爭，公司發(fā)展過程中，團隊的構成必然會越來越復雜：有不同體系、不同國家培養(yǎng)出的多種類型的人才。成森平認為，面對團隊成員不同的文化背景，打造出企業(yè)自己的文化才是最重要的。

“創(chuàng)始人們可以去回想一下屬于自己公司的‘核心轉折點’?！睆埛f稱，這其中本質的方法論，是未來可復制的寶貴經驗。在張穎看來，每個創(chuàng)始人都應該有深度、抽象的思考能力：核心轉折點的發(fā)生背后，必然有更深的底層邏輯，且跟運營手段、團隊升級、資金周轉等都有密不可分的關系，將復盤、提煉、再進行下一步行動形成高管團隊的日常習慣，會讓公司的發(fā)展狀態(tài)與節(jié)奏邁上新的臺階。

現(xiàn)在，從海外回來的創(chuàng)業(yè)者越來越多，如何適應本土化環(huán)境、構建與國內政府之間的渠道也是創(chuàng)業(yè)者需要重視的課題?！百Y金、載體、土地，尤其是隨著公司規(guī)模越來越大，就會更加需要政府資源的扶持?！?/p>

創(chuàng)業(yè)是個不?！败S龍門”的過程，每一次的試煉背后都是團隊的一次成長。在張穎看來，創(chuàng)始人首先“要對自己誠實”，全才難得，因此團隊才更顯重要。

本文來自微信公眾號“甲子光年”（ID:jazzyear），作者：張核，36氪經授權發(fā)布。