2021年12月21日，由機械工業(yè)出版社華章分社、南京大學商學院、領教工坊聯(lián)合主辦的“2021紀念彼得·德魯克中國管理論壇”上，管理的常識內(nèi)容合伙人、紀念彼得·德魯克翻譯基金發(fā)起人、《德魯克論管理》譯者康至軍老師做了主題分享，對德魯克先生最耳熟能詳?shù)囊徊孔髌贰蹲坑谐尚У墓芾碚摺愤M行了深入淺出的解讀。

以下內(nèi)容整理自康老師演講全文，略有刪減，管理的常識作為大會合作方授權首發(fā)，Enjoy：

提到德魯克，大家都比較熟悉的，是他那本《卓有成效的管理者》，很多管理者朋友都說這本書早就買了，但有點看不進去，所以我想借助這樣一個機會，跟大家就這本書的精華做一個簡要的介紹。

很多人看到書名以后，覺得德魯克好像是寫給高層管理者看的，其實不是，這本書是寫給所有人看的。

德魯克說，任何一個人只要愿意向上，擔當責任、作出貢獻，就是一個管理者。所以，即使你日常工作中沒有下屬，只要愿意向上看，擔當責任、作出貢獻，你就是這本書最重要的讀者。

01導致我們工作低效的兩個隱形的敵人

這本書其實是德魯克寫的一份價值極高的咨詢報告。

德魯克說，每一個管理者在工作中都會陷入到盲目又低效的窘境，如果你希望工作高效，應該怎么破？這是他在這本書里要去核心解決的一個問題。

我們可以模擬一個場景，假如說有一個管理者坐到德魯克的面前問：

德魯克先生，我工作投入一些沒問題，可現(xiàn)在加班時間已經(jīng)夠長了，但我感覺工作中成就感依然不高，很忙，但沒成果，你能不能給我一些建議？

德魯克大概率會說（當然這是我的模擬，如果說的不太準確的地方，這個責任應該由我來完全承擔）：

實際上我知道，大家工作節(jié)奏都非?？?，特別希望能得到一些建議，但其實要想找到正確的對策，最關鍵的首先要識別正確的問題，只有找到了正確的問題，我們才有可能找到正確的答案。

而今天不光是你自己，你身邊的所有人，上到公司CEO，下到一線的專業(yè)人士，大家在工作中要想取得成效，都面臨兩個隱形的敵人：

第一個就是知識時代。

你看，作為一個體力工作者，比如生產(chǎn)線上的工人，在管理得當?shù)墓S中，他每一天的產(chǎn)出包括每一個動作都是非常確定的，所以對于體力工作者來說，一個真正的挑戰(zhàn)是能夠正確的做事情，提高效率。

但今天不光是高層管理者，公司里所有的同事要想工作有產(chǎn)出，就不能僅僅滿足于正確的做事情，他們面對的挑戰(zhàn)是做好正確的事情。

因為環(huán)境在不斷變化，工作標準化程度已經(jīng)越來越低了，面對未來需要大家更多的創(chuàng)造，這些需求都導致對知識工作者的要求跟體力工作者是完全不同的，他要從正確的做事變成做好正確的事。

第二個隱形的敵人就是每一天你身處其中的組織。

我們加入一個組織，希望人多力量大，大家齊心協(xié)力去做成一些大事，但實際上把人湊在一起協(xié)作不是一件簡單的事情，組織甚至有點像管理者的囚籠，會讓我們陷入到忙碌又低效的窘境。

那具體來說呢，組織有四個小助手會不斷地騷擾我們，讓我們很忙，但是最后沒有成果：

第一、在組織中工作，你的時間基本上不屬于你自己，每一天都有無數(shù)的人過來撕扯你的時間。

剛要靜下心來做一個計劃當中的事，領導或者外部合作伙伴一個電話進來，半個小時、一個小時就過去了。當你的時間被撕扯殆盡的時候，你的工作是不可能有成效的。

第二、我們每天一到公司，有無數(shù)事情向我們撲過來，推著我們往前走，有些人會應對得非常有效率，但這些人要當心，你應付得越有效率越有可能毫無成效（雷軍說過一句類似的話：不要以戰(zhàn)術的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略的懈怠）。

其實很多忙碌都是我們的舒適區(qū)，因為忙碌可以讓我們免于思考——思考意味著要去探究深層次的原因，并做出一些取舍，這個過程是非常麻煩和痛苦的，所以我們讓自己沉浸在忙碌中，然后自我安慰說“我已經(jīng)很忙了”“我已經(jīng)為公司付出很多了”。這是第二個小幫手。

第三、工作中我們每一個人的成果都不是直接賣給客戶的，都需要跟別人協(xié)作才有可能為這個組織創(chuàng)造價值。

什么時候一個人才能對得起公司付的薪水呢？就是當你的工作成果被使用的人使用了，而且他對你的成果非常滿意，覺得你的工作成果對他的工作產(chǎn)出產(chǎn)生了很大的幫助。

這個時候，我們才能說為公司做出了一點貢獻，為客戶創(chuàng)造了價值，這個過程中就產(chǎn)生了協(xié)作的需求。

但協(xié)作是一件非常難的事，我們每個人在工作時都會經(jīng)常冒出一個想法：與其跟他們費口舌，不如我自己花點時間干完算了。這就是我們面對的第三個難題。

第四、團隊或者組織變大了，內(nèi)部的問題也會層出不窮——人際關系的問題、摩擦的問題、協(xié)調(diào)的問題……很多問題都會向你涌來，當你埋頭于解決這些問題的時候，要當心你的團隊或者組織可能會走向衰敗，因為組織的成果永遠在外部。

組織內(nèi)部只有辛苦，只有忙碌，只有努力，它沒有任何的成果。

如果最后不是由客戶把鈔票掏出來購買我們的產(chǎn)品和服務，我們之前所有的努力都是毫無價值的。

說我的觀察，公司里面所有層級的人很大程度上都會受這兩個隱形敵人的騷擾，他們會不斷地困擾我們，讓我們陷入忙碌又低效的窘境。

這是德魯克在這本書的第一章中，幫我們做的一個非常深刻的診斷，他找出了問題的癥結所在。

02讓工作富有成效的5個建議

接下來德魯克給了我們一些針對性的建議，來有效應對以上挑戰(zhàn)，提高自己工作的有效性，成為一個卓有成效的管理者。他給了哪些建議呢？

德魯克說，如果你認同我分析的這兩個敵人，也希望工作卓越有所成就的話，我給你五條建議：

第一項：善用時間

很多管理的書籍，管理學者給我們的建議是，要從做好計劃入手。

德魯克說，我觀察到的那些優(yōu)秀的管理者他們都不是從做好計劃入手的，他們是從管理好自己的時間入手的，他們總是會先了解自己的時間到底花到哪里去了，然后消除不必要的時間浪費，然后再把大塊的時間砸向少數(shù)關鍵的工作當中。

我做一個簡單的總結，德魯克說，其實卓有成效的管理者非常清醒地認識到，我們想做、可做、看起來應該做的事情是無窮無盡的，但是我們的時間是極其有限的，所以我們應該讓事情去適應我們的時間，而不是讓時間去適應我們所有的事情。

也就是說，在工作中我們不應該把所有的事都排在自己的日程表當中，好像每一天滿滿當當?shù)姆浅５孛?，而?strong>要做出取舍，把大塊的時間投入到少數(shù)最關鍵的工作中。

想要認識自己的時間，就需要遵循3條高績效的行為標準：

第一項就是成為一個時間敏感型的人。

這句話不是我總結的，是高瓴資本的創(chuàng)始人張磊先生在他的《價值》里面總結的，看得出來張磊先生應該是德魯克的重度粉絲，他在這個書里面引用了德魯克很多本著作中的觀點，關于時間管理，他這個概括也是非常精辟的——

他說卓有成效的管理者都應該是時間敏感型的人，因為我們不可再生的、最剛性的資源就是我們的時間，但很多人對待自己時間的態(tài)度，好像時間是取之不盡、用之不竭的一樣，這是需要反思的。

第二條高績效的行為標準就是，應該用大塊的時間去做少數(shù)關鍵的工作。這也是德魯克最最重要的一個提醒和勸導。

德魯克說，對于重要的工作，你像蜻蜓點水一樣簡單做一下是不可能有成果的。

比如起草一個報告，剛剛開了一個頭就被其他事給打斷了，然后當你回到這件事的時候就相當于要重新開始，不可能非常高效地沿著原來已經(jīng)完成的工作來做。

所以，要想把這些重要的事情做好，只有一個秘訣，就是提高專注力，把整塊的時間砸上去，才能把它給做好。

但德魯克的這個告誡，在今天變得更加具有挑戰(zhàn)性，因為今天有更多的事情會讓我們分心，比如說手機等通訊方式，讓我們每天碎片化地去使用我們的時間，所以提高專注力，大塊的時間做少數(shù)關鍵的事情，就變得更有價值。

第三點，其實我們每個人在今天，只有跟別人協(xié)同起來才能夠干成事，所以你應該投入大塊的時間去跟別人建立關系和信任，只有這樣，我們才能更好地相互理解，才能更好地協(xié)同。

但是關系和信任的建立不是一件簡單的事。

孔子在《論語》里也談過類似的觀點。他說，如果你跟你的下屬沒有建立信任，你給他安排挑戰(zhàn)性的工作，你的初衷非常好，可能是想培養(yǎng)他，但他肯定不會這樣想，他覺得你在折磨他，在給他穿小鞋，諸如此類的。

如果你跟你的上司沒有建立信任，你犯顏直諫，給他提出很多直接的建議，甚至指責他的缺點，他不會覺得你是一個正直的人，他會覺得你是在挑戰(zhàn)他的權威。

所以呢，關于認識時間，非常重要的一條建議就是我們應該投入大塊的時間去在建立關系和信任。

當然，我這三條行為標準是一個簡單的總結，肯定是不完備的，很多管理者讀德魯克的書，都是覺得常讀常新，我也建議你花時間來讀德魯克的書，我相信每一個人都會從中得到自己的體會和收獲。

第二項：重視貢獻

“貢獻”這個詞我們天天談，德魯克在這一章開宗明義地說：

任何一個追求卓越的管理者都應該學會暫停，要從日復一日的忙碌中停下來向上看，向外看，要問自己一個問題：為了公司整體目標的成功，我應該做出的貢獻是什么？

大家注意，德魯克給我們最重要的一個建議，就是你不要老是盯著下面看，老是覺得“哎呀，我沒有足夠的權利去管理我的下屬”“公司還欠我很多的東西”諸如此類的。

德魯克說，你要向上看，要關注上面整體的目標，要跟自己的上司就自己應該做的事情達成共識，這是你首先應該做的事情。

這一點也是德魯克整個管理思想中最核心的一點。

德魯克認為，我們成為一個管理者，不是因為有下屬，而是因為有擔當，所以，德魯克對于管理者的建議可以歸納成八個字，就是“向上貢獻，向下負責”。

我們可以多問自己我應該干什么，少問自己我想干什么。因為想干什么就意味著我們是從自己的喜好、專業(yè)出發(fā)的；我應該干什么就意味著我們跳出了自己的喜好和專業(yè)，從整體的目標出發(fā)。

這是完全不同的兩種境界，大家不要小看這一點。其實很多管理者朋友非常有潛力，專業(yè)也非常好，人也非常善良，但在工作中沒有成效，就是因為缺乏向上看的意識。

對于這個問題，馬云說得非常好，他說當年有很多人加入阿里，他最欣賞的是蔡崇信先生，當然后來蔡崇信先生也成了阿里的二號人物。為什么呢？

他說很多人加入阿里以后都雄心壯志，跟他非常有激情地說，馬云，我想干這個，我想干那個。只有蔡崇信加入公司以后非常平和，跟他說，馬云你想干什么，我們好好交流，我可以協(xié)助你，一起把它干得更好。

孫志耀老師對這個問題做了一個非常精彩的總結，他說，實際上判斷一個人是不是職業(yè)化的管理者，最大的區(qū)別就在于，是否多問“我應該干什么”，少說“我想干什么”。

德魯克在這一章里舉了很多非常有趣，而且非常讓人有啟發(fā)的例子。

他說一個財務人員如果愿意問自己“我應該干什么”，他就會發(fā)現(xiàn)他的工作成果是要給業(yè)務部門使用的，很多業(yè)務部門對他花了很多心思做的報告其實并不感冒，甚至覺得看不懂或者對于改善自己的工作沒有幫助。同時，他們關注的很多數(shù)據(jù)和信息根本就沒有在財務報告中。

所以說，任何一個人，如果有這種向上貢獻、關注使用自己成果部門的需求的意識，他的工作成效一定會得到非常大的提升。

第三項：揚人之長

德魯克說，其實我們每個人都要認識到，我們身邊都是普通人，我們自己也是普通人，但怎么樣讓平凡的人合作以后，做出不平凡的業(yè)績呢？只有一個方法，就是把團隊、工作建立在所有人的長處上。

如果你追求卓越，希望能夠利用團隊的力量來干成大事，那就要經(jīng)常強迫自己問一個問題：這個人的長處是什么？而不是問這個人的缺點是什么？只盯著別人短板，是干不成任何事的。

在書里德魯克舉了很多例子，比如美國總統(tǒng)林肯一開始就吃過很大的虧，他特別想要找到那些各方面都不錯的人，然后在南北戰(zhàn)爭當中，他帶領的北方軍隊一直吃敗仗；

南方的將領看起來有很多的缺點，選的人也有很多不足，但就是能打勝仗。

最后，林肯自己做了一個反思，他發(fā)現(xiàn)如果你想找各個方面都非常好的人，最后你只能得到平庸的人，因為優(yōu)秀的人才都是優(yōu)點和缺點都特別突出的。

林肯根本性地轉變了自己的用人理念。他選了一個將官，應該是格蘭特將軍。他的幕僚說“林肯先生，這個人不行，他有酗酒的毛病”，林肯說那你幫我問問他喜歡喝什么酒，咱們多買幾桶，把酒送給將軍，讓他們都喝一喝，也許他們都能打勝仗。

當我們?nèi)ミx人的時候，首先要看這個人的優(yōu)點、長處，如果他的長處跟這個崗位非常匹配，那么我們想方設法讓他的缺點不至于產(chǎn)生不好的作用，就已經(jīng)非常好了。

當然不僅僅是對下屬，德魯克也對管理上司提出了非常重要的建議。

其實管理上司只有一個秘訣，非常簡單，就是要接受你的上司也是一個普通人的現(xiàn)實，不要對上司有太高的期待。

德魯克非常敏銳地觀察到，很多人，尤其是年輕的管理者，特別想改變自己的上司，這種想法其實是非常無效的。

你要做的事情應該是發(fā)現(xiàn)你上司的長處，然后想方設法在工作中輔佐他，讓他的長處充分釋放出來。只有這樣我們才能相互協(xié)同，讓團隊產(chǎn)生卓越的績效。

當然德魯克也談到說，我們每一個人都應該不斷地認知自己的長處，充分地發(fā)揮自己的長處，而不是費盡全力去彌補自己的短板，這是第三項習慣，揚人之長。

第四項：要事優(yōu)先

德魯克說，我觀察那些工作特別有成效，能夠做成很多事情的人，在工作中只有一個秘訣，就是一次干好一件事。

很多人工作之所以沒成效，并不是因為沒有好的想法，相反他們的創(chuàng)意是非常多的，但他們的問題就在于試圖同時干成太多的事情，最后發(fā)現(xiàn)反而一事無成。如果你能夠集中全部精力把少數(shù)的一兩件事干成，反而讓我們工作會非常有成效。

這一點我覺得對公司的資深管理者特別重要，因為你會發(fā)現(xiàn)，想要讓一個想法變成團隊的共識，而且變成每一個人的工作，要擊穿很多層級，這其實是非常難的。所以很多人會想方設法把這件事想清楚，然后把執(zhí)行環(huán)節(jié)打穿。

今天很多公司面對競爭挑戰(zhàn)后，會變得非常焦躁，最高層一次又一次地發(fā)起不同的管理改進的項目、流程再造的項目、數(shù)字化的項目等等，但都是淺嘗輒止。最后員工被折騰得夠嗆，他們反而不知道到底應該首先做好哪些事情，最后變得非常迷茫。

當然，要做到要事優(yōu)先是非常難的，要對抗兩個挑戰(zhàn)：

第一個就是要舍棄過去的成功，尤其是過去投入了很多心血的東西。

一個領導者具備戰(zhàn)略思維的第一項表現(xiàn)是應該勇于舍棄，要做減法。你要問自己一個問題：如果有機會重新選擇的話，你還會做這件事情嗎？

第二、在工作中不應該讓壓力占據(jù)上風，要抵御住緊急事務的進攻，要把那些創(chuàng)造未來的少數(shù)關鍵事項始終放在團隊的中心，引導所有人看到它，而且為這些少數(shù)的關鍵任務作出貢獻，

這個是非常難的。所以我在好多公司會開玩笑地說，一個管理者是不是能勝任有一個最基本的標準，就是能不能抵御住緊急事務的進攻。

第五項：有效決策

卓有成效的管理者，不應該每天忙著去解決各種各樣的問題，而是應該在更高的層面去找到一般性的原則，然后通過解決這些共性的問題來建立標準，而不是每天開會，自己身先士卒地解決很多具體的問題，變成了一個救火隊長。

德魯克說，其實優(yōu)秀的管理者要做出的決策非常少，他們會跳出這些現(xiàn)象本身，找到背后共性的原因，然后去做重要的決策，為公司其他人建立一個清晰的標準。

他舉了很多例子，其中斯隆的例子讓我感受非常深。

斯隆在通用汽車上任的時候，因為通用汽車的很多企業(yè)都是收購過來的，所以每一個公司的創(chuàng)始人都變成了公司的管理層，但是他會分管他原來的業(yè)務單元，就像酋長一樣。

很多人都覺得只能是把這些人換掉，通過人員的調(diào)整來解決這個問題，但斯隆覺得這是一個大企業(yè)要面對的非常重要的挑戰(zhàn)——一方面要保持業(yè)務單元的活力，另外一方面要建立一個集中的管理體系，來發(fā)揮整個集團的協(xié)同作用。

他在一個更高、更抽象的層面，識別了問題的癥結，而且建立了一套行之有效的體系，讓通用汽車獲得了非常好的發(fā)展。

我想這一點尤其針對公司的最高層，面對挑戰(zhàn)，我們不應該每天做眼花繚亂的決策，而是要抓住一些根本性的問題作出正確的決策。

此外，德魯克還說，決策不是找到唯一正確的答案，決策可能是在都正確的答案中做出艱難慎重的選擇。

決策是一種選擇，所以如果沒有不同意見，就不應該做出決策，好的決策總是在不同意見的碰撞當中得出來的結果。

在這個部分，我最喜歡講的一個故事就是盲人摸象的故事。

小時候?qū)W成語，老師提醒我們說，盲人摸象就是要提醒我們看問題要更全面，后來我發(fā)現(xiàn)，其實盲人摸象揭示了一個慘淡的現(xiàn)實——我們每個人都跟盲人沒區(qū)別，都不可能看到事情的全貌，掌握的信息都是有限的，那些不同的信息不是你的對立面，而極有可能揭示了復雜事務的其他側面。

“沒有不同意見就不做決策”不是我的原創(chuàng)，也不是德魯克的原創(chuàng)，而是通用汽車CEO斯隆做決策的一個最基本的原則。

他說如果我們討論的問題很快達成共識，我們甚至會停下來，把事放一放，大家回去再慎重思考、收集更多的事實和數(shù)據(jù)以后，再做交流。

他覺得好決策一定是在不同意見的碰撞中產(chǎn)生的——當我們發(fā)現(xiàn)ABC三個選項都各有利弊，經(jīng)過慎重權衡和不斷的推敲，最后做出一個艱難的選擇。

03最后做一個簡單的總結

德魯克提示我們：

1.不要沉湎于正確的做事，要想方設法做好正確的事情。

2.在時間管理上，不要試圖讓你的時間去適應所有事，而應該讓你的事情去適應你有限的時間。

3.重視貢獻：不要經(jīng)常問自己“我想干什么”，應該經(jīng)常問自己“我應該干什么”。

4.揚人之長：我們不要經(jīng)常問這個人的缺點和不足是什么，應該問這個人的長處和優(yōu)勢在哪里。

5.要事優(yōu)先：不要被緊急的事務沖垮，不要讓壓力做決定，應該在工作中掌握住最重要的一兩件事，而且讓其成為團隊所有人的工作中心。

6.有效決策：要抓那些關鍵性的、影響公司未來的大決策，不要試圖很快達成共識，要在溝通中重視不同的意見。

好，我的分享就這么多，希望大家能夠更好地去理解、閱讀德魯克，成就一個更豐盛的職業(yè)生涯。謝謝。

【延伸閱讀】

推薦語：影響比爾·蓋茨的工作智慧！讓工作從此卓有成效！現(xiàn)代管理學之父經(jīng)典之作，當之無愧的職場人案頭必讀書！新華網(wǎng)推薦書目。

本文來自微信公眾號 “管理的常識”（ID：Guanlidechangshi），作者：康至軍，36氪經(jīng)授權發(fā)布。