百事可樂產(chǎn)品每天在全球 200 多個(gè)國家和地區(qū)被消費(fèi)者享用超過 10億次，年零售額估計(jì)均超過10億美元，在 2020 年創(chuàng)造了超過700億美元的凈收入。

作為快消、零售行業(yè)信息化、數(shù)字化的先進(jìn)者，其數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)崗位CIO們備受關(guān)注。因此，本文梳理了百事可樂的CIO的就職經(jīng)歷，探秘快消巨頭的數(shù)字化引領(lǐng)者的共性以饗讀者。

Ursula Philips：開創(chuàng)遠(yuǎn)程辦公的CIO

Philips自2014年3月?lián)伟偈驴蓸返氖紫畔⒐佟?/p>

Philips任期內(nèi)，他提出“敏捷轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的可移動(dòng)化。”這位CIO，圍繞這一目標(biāo)，通過一系列技術(shù)手段推動(dòng)實(shí)現(xiàn)“遠(yuǎn)程辦公”——包括CEO Robbert Rietbroek在內(nèi)的每個(gè)人每天都可以遠(yuǎn)程辦公。為此，公司為員工配備了筆記本電腦、手機(jī)和藍(lán)牙耳機(jī)。

遠(yuǎn)程辦公是百事可樂“有效工作”計(jì)劃的一部分。辦公室不再是辦公地點(diǎn)的唯一選擇，而是員工與經(jīng)理一起商量在辦公室辦公幾天和何時(shí)遠(yuǎn)程辦公。遠(yuǎn)程辦公的關(guān)鍵思想一是公司沒有默認(rèn)的工作場所；二是經(jīng)理和員工共同決定在哪里能將工作做好?？傊?，只要能夠高效高質(zhì)完成工作，在辦公室以外的辦公也是允許的。

為了讓員工真正使用這些數(shù)字化設(shè)備并提高遠(yuǎn)程辦公的效率，Philips和她的IT部門與人力資源和溝通部門合作制定了一項(xiàng)全面的變革管理和培訓(xùn)計(jì)劃。接下來在辦公室搬遷的過程中，Philips對員工進(jìn)行了50多次的培訓(xùn)課程，同時(shí)將Yammer作為辦公室搬遷時(shí)的通信工具，讓員工在搬遷前、搬遷期間和搬遷后接收更新和指導(dǎo)。

在推動(dòng)遠(yuǎn)程辦公的同時(shí)，Philip團(tuán)隊(duì)還在推動(dòng)營銷數(shù)字化創(chuàng)新。百事可樂的現(xiàn)場銷售團(tuán)隊(duì)（向客戶銷售和服務(wù)的團(tuán)隊(duì)）獲得了ipad來處理專注于店內(nèi)執(zhí)行和銷售合規(guī)性的管理和數(shù)字工具。

Philips自我評估，“兩項(xiàng)措施都從團(tuán)隊(duì)減少了大量的管理時(shí)間，能夠花更多的時(shí)間在現(xiàn)場進(jìn)行銷售和完善執(zhí)行”。

此外，在生產(chǎn)管理上，除了在后臺管理任務(wù)中進(jìn)行機(jī)器人流程自動(dòng)化試點(diǎn)外，該公司還在布里斯班附近Tingalpa 的多件包裝車間實(shí)施了自動(dòng)化灌裝和存儲功能。Philips表示百事可樂在自動(dòng)化的最新一步舉措是使用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集和分析數(shù)據(jù)，用來全面管理生產(chǎn)執(zhí)行和性能優(yōu)化的任務(wù)。

Jody Davids：將服務(wù)運(yùn)行時(shí)間提高95%的CIO

Jody Davids自2016年4月?lián)伟偈驴蓸返氖紫畔⒐佟?/p>

鑒于Jody Davids的職業(yè)生涯始于通用電氣（GE）的執(zhí)行助理，之后快速進(jìn)步的職業(yè)經(jīng)歷特別引人注目。她的入行也充滿了機(jī)緣巧合，當(dāng)時(shí)，老板分配給他一項(xiàng)任務(wù)是核對薪水，在這個(gè)過程中，她注意到周圍的IT人員賺錢比自己多不少，開始正式關(guān)注IT職位，并參加了通用電氣（GE）為員工提供的下班后培訓(xùn)計(jì)劃。

由于優(yōu)異的表現(xiàn)，被聘請擔(dān)任入門級Fortran編程職位，正式進(jìn)入IT世界。但因?yàn)槿◢u核事故，Jody Davids被通用電氣（GE）解雇，加入蘋果，并連續(xù)工作了15年（從1982年到1997年）。

最初，她是一名程序員，開發(fā)一種名為AppleIII的產(chǎn)品，后來該產(chǎn)品從市場上召回，她又被安排到一個(gè)支持財(cái)務(wù)和人力資源系統(tǒng)的IT小組。那時(shí)，蘋果還是在PDP-11/70 上運(yùn)行所有 IT 系統(tǒng)。

到1997年，她從蘋果離職時(shí)，已經(jīng)是負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈重新設(shè)計(jì)實(shí)施的高管。從蘋果離開后，她此后輾轉(zhuǎn)Nike、 Premier公司，出任企業(yè)信息技術(shù)總監(jiān)和董事會成員。

百事可樂是在2016年4月招募了Jody，當(dāng)她開始時(shí)，百事可樂在很大程度上是去中心化的結(jié)構(gòu)，許多服務(wù)在他們的部門中被提供，這些部門主要是以產(chǎn)品為中心或以地域?yàn)橹行牡匿N售群體。Jody到來后，她對結(jié)構(gòu)賦予了一些簡單的優(yōu)先級。系統(tǒng)穩(wěn)定性問題在IT領(lǐng)域是一個(gè)基本優(yōu)先事項(xiàng)，雖然這是一個(gè)可以只解決一次的問題，但是這個(gè)過程中也意味著有一些更系統(tǒng)的事情。在經(jīng)歷過全面審視后，Jody發(fā)現(xiàn)他們可以集中提供許多服務(wù)，進(jìn)行組織重塑。結(jié)果第二年，公司服務(wù)正常運(yùn)行時(shí)間提高了近95%，僅僅是因?yàn)槊鞔_了角色和責(zé)任，明確了將要衡量的內(nèi)容以及如何衡量等基礎(chǔ)知識。

Jody的團(tuán)隊(duì)同時(shí)也比較專注于更加標(biāo)準(zhǔn)化和更加協(xié)調(diào)的數(shù)據(jù)，使用這些數(shù)據(jù)代表客戶和消費(fèi)者做出更好的決策。除此之外，他們也專注于保持成本模型的效率。

Seth Cohen：顯著提高績效的CIO

Cohen 2019年11月至今一直擔(dān)任高級副總裁兼全球CIO。

Cohen是一位老百事可樂人，曾在百事可樂擔(dān)任過15年的各種信息技術(shù) (IT) 領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。他于2002年首次加入百事可樂，并領(lǐng)導(dǎo)百事可樂轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的整合管理辦公室，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)案例開發(fā)、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目執(zhí)行，包括供應(yīng)商管理、項(xiàng)目溝通、方法、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)和問題管理，使百事可樂能夠在其業(yè)務(wù)部門之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。之后，他繼續(xù)擔(dān)任北美IT遺留解決方案副總裁，后來擔(dān)任全球業(yè)務(wù)解決方案高級副總裁，負(fù)責(zé)監(jiān)督多個(gè)全球應(yīng)用程序的部署和支持，包括ERP、集成供應(yīng)鏈規(guī)劃和倉庫管理解決方案。在離開前，他已做到百事可樂非洲撒哈拉以南地區(qū)高級副總裁和首席信息官。

2017年到2019年，Cohen短暫地?fù)?dān)任英國健康和家居產(chǎn)品制造商 Reckitt BenckiserGroup (RB) 的全球首席信息官。在 RB，他負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司的 IT 轉(zhuǎn)型，包括主要系統(tǒng)部署、升級和集成。

2019年，他再次回到百事可樂，而這次他擔(dān)任的是百事可樂的全球CIO。Cohen 領(lǐng)導(dǎo)百事公司所有業(yè)務(wù)部門的 IT 職能。通過全球員工網(wǎng)絡(luò)，IT 專注于提供和支持改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的能力，使員工能夠更輕松地連接和協(xié)作，收集和挖掘數(shù)據(jù)以提高分析洞察力，并提高百事可樂價(jià)值鏈各個(gè)方面的績效。

共識：敢于改變和創(chuàng)新的勇氣

分析三位CIO的職業(yè)經(jīng)歷后發(fā)現(xiàn)，三者的共性在于都具有敢于改變和創(chuàng)新的勇氣。Ursula Philips在遠(yuǎn)程辦公概念的早期階段即實(shí)現(xiàn)了全公司包括CEO在內(nèi)的線上辦公模式，真正使辦公移動(dòng)化，不受時(shí)間和空間的限制；Jody Davids在解決IT穩(wěn)定性問題時(shí)，突破就問題解決問題的單一思維模式，而是從根本上對組織進(jìn)行了重塑，從而得到出人意料的成效；Seth Cohen再次回歸百事可樂后在公司中開啟了云辦公的模式，使員工能夠更加便捷地溝通和協(xié)作，大大提高了辦公的效率。突破常規(guī)，敢于嘗試是數(shù)字化發(fā)展的重要推動(dòng)力，因此具備數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)崗位的CIO們也多具備這種特質(zhì)，只有不斷地探索和嘗試，敢于找出更高效的數(shù)字化發(fā)展模式，才會跟上當(dāng)今數(shù)字化的發(fā)展趨勢，帶領(lǐng)企業(yè)走在數(shù)字化發(fā)展的前沿，這也是給數(shù)字化從業(yè)人員的重要啟示。

百事可樂其他數(shù)字化創(chuàng)新措施

除了以上措施，百事可樂也進(jìn)行了多方面的數(shù)字化創(chuàng)新。

百事可樂無人商店是一家應(yīng)用百事可樂創(chuàng)新模式的人工智能驅(qū)動(dòng)、無人零售商店，專為流動(dòng)人口餐飲銷售而設(shè)計(jì)。后端人工智能引擎由“AI零售”技術(shù)的先驅(qū)實(shí)達(dá)Sandstar提供動(dòng)力，為消費(fèi)者提供無接觸自助結(jié)賬體驗(yàn)。

2021年10月1日，百事可樂無人店正式落戶迪拜。與其說是無人零售店，不如說是“未來店”，顛覆了數(shù)字創(chuàng)新技術(shù)帶來的零售業(yè)，可能更準(zhǔn)確。

百事可樂的PepsiGo無人商店真正以安全、無縫、無接觸的方式提升了購物體驗(yàn)，讓排隊(duì)結(jié)賬成為過去，向消費(fèi)者展示了零售的未來，讓全行業(yè)和消費(fèi)者看到了百事對未來零售的思考和布局，這一切都離不開百事長期以來的數(shù)字化創(chuàng)新實(shí)踐。

百事可樂中國具體在研發(fā)、生產(chǎn)和銷售數(shù)字化渠道上也有著快速的發(fā)展。

融合國內(nèi)飲料品牌，嘗試生產(chǎn)新跨越。百事可樂最新推出雪鹽焦糖味可樂。百事公司大中華區(qū)飲料品類副總裁葉莉認(rèn)為其實(shí)這個(gè)口味和配方在國外本來就有，引入中國時(shí)，我們根據(jù)時(shí)下流行元素改造成豹紋包裝，將其打造成具有高話題度的爆款。而對于飲料“高端”的定義，葉莉表示，“百事可樂賣3塊錢，雪鹽焦糖賣6塊錢，價(jià)位上相對高端，但更重要的是產(chǎn)品本身的故事性?！?/p>

多元化精準(zhǔn)觸達(dá)用戶，進(jìn)行本土化數(shù)字營銷。百事可樂之所以在新媒體時(shí)代依舊被年輕人所青睞，除了百年老品牌沉淀的底蘊(yùn)，與用戶產(chǎn)生社交層面的深度情感鏈接也起了不小的作用。這種情感鏈接就是品牌IP化的前提，品牌以人格化的特征在特定場景與用戶產(chǎn)生互動(dòng)，百事可樂得以與用戶時(shí)刻待在一起。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)在中國鋪天蓋地，品牌怎么運(yùn)用大數(shù)據(jù)及數(shù)字化工具、怎么面對消費(fèi)者和渠道進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，既是機(jī)會也是挑戰(zhàn)。

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